“教練如鏡”，這是IBM廣泛推行的教練式管理所強(qiáng)調(diào)的要旨。目前，教練式管理已被證明是對(duì)提高組織績效和員工技能非常有效的管理方式，因此，也成為IBM對(duì)People Manager的明確要求。

教練式管理對(duì)經(jīng)理的挑戰(zhàn)

在IBM來看，經(jīng)理的職責(zé)不是直接告訴員工怎么樣去做，而是通過引導(dǎo)、啟發(fā)，讓員工自己找到解決問題的辦法。教練式管理更加考驗(yàn)經(jīng)理人的智慧和經(jīng)驗(yàn)，這突出表現(xiàn)在：首先，你需通過有效的傾聽和發(fā)問，讓員工先理解真正的目標(biāo)或目的是什么(Goal);進(jìn)而，幫助員工理清自己面臨的環(huán)境是怎樣的，有哪些困難、哪些優(yōu)勢(shì)，已經(jīng)做了什么、還差什么(Reality);再來啟發(fā)員工思考可能的解決方案有哪些，如何判斷方案的優(yōu)劣(Options);最后，激發(fā)員工完成任務(wù)的意愿，并提醒時(shí)間表(Will)。這就是教練式管理應(yīng)用中的典型流程：“GROW”模式。

我們不會(huì)強(qiáng)迫員工去做事，教練式管理兼顧了企業(yè)和員工雙方的需求，它對(duì)經(jīng)理的挑戰(zhàn)，就是要始終把自己放在“后臺(tái)”的位置，讓員工在“前臺(tái)”解決問題并享受榮譽(yù)。這樣做的好處是：能迅速培養(yǎng)員工解決問題的思路、意識(shí)、能力和意愿。通過一段時(shí)間的投入，一個(gè)有智慧而又能“打仗”的隊(duì)伍就建起來了。

優(yōu)秀經(jīng)理人需做好七件事

在IBM成立一百周年的慶典上，一位高管在會(huì)上曾對(duì)員工說：“我并不要求你們一輩子在IBM服務(wù)，但我希望你們?cè)贗BM的每一天都有價(jià)值，都有成長，對(duì)你的職業(yè)生涯有幫助。”IBM正是以這樣一種開放而積極的心態(tài)來對(duì)待員工，始終把員工成長作為公司的一項(xiàng)重要任務(wù)。

而經(jīng)理是影響員工成長的關(guān)鍵因素。在IBM，作為一個(gè)優(yōu)秀的經(jīng)理人，需要做好七件事：第一，使員工清楚自己的工作職責(zé)和公司戰(zhàn)略和目標(biāo)的關(guān)系;第二，事例為導(dǎo)向，設(shè)定清晰的績效標(biāo)準(zhǔn)，以謙和的方式直接提供反饋，并能主動(dòng)管理低貢獻(xiàn)者;第三，承認(rèn)員工為團(tuán)隊(duì)所做出的杰出貢獻(xiàn);第四，確保維持一種積極的氛圍，傾聽員工的聲音，幫助他們解決問題并在IBM的大環(huán)境中贏得成功;第五，鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作(不論是跨部門、跨文化，還是跨區(qū)域);第六，鼓勵(lì)員工更加富有創(chuàng)新精神，支持那些可供實(shí)現(xiàn)的想法與主意;第七，培養(yǎng)那些與你一起工作的人，教會(huì)他們你所知道的知識(shí)，并不斷為每個(gè)報(bào)告給你的員工設(shè)定清晰的發(fā)展計(jì)劃與目標(biāo)。

光有經(jīng)理的幫助還不夠，IBM也為員工提供了一套完備的、不斷更新能力發(fā)展的體系。那么，IBM在人才培養(yǎng)方面到底有什么獨(dú)到之處呢?

首先是理念上的領(lǐng)先和堅(jiān)持。IBM將員工視為“人力資本(Human Capital)”，核心是員工不是被用來消耗的外部資源，而是企業(yè)的一部分，經(jīng)理人需要關(guān)注其發(fā)展和增值。

IBM每隔幾年就會(huì)針對(duì)市場(chǎng)的變化、戰(zhàn)略的需要，規(guī)劃未來的技能要求，并鼓勵(lì)員工發(fā)展相應(yīng)的技能。在完善的職業(yè)生涯體系下，員工會(huì)根據(jù)公司的需要和個(gè)人的興趣來規(guī)劃自己未來一年的個(gè)人能力提升計(jì)劃(IDP)，進(jìn)而參加相應(yīng)的培訓(xùn)和能力提升項(xiàng)目。在每年一次的能力認(rèn)證(P DFA)中，當(dāng)員工充分證明自己已具備基本相關(guān)技能時(shí)，則在接下來的升值加薪中就有了優(yōu)先權(quán)。

其次，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式。除了教練式管理理念的廣泛應(yīng)用，IBM常用的人才培養(yǎng)方式還包括：課堂式學(xué)習(xí)、網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)、在崗實(shí)踐、師徒制、輪崗、“影子計(jì)劃”等。

比如課堂式學(xué)習(xí)。根據(jù)企業(yè)價(jià)值鏈和專業(yè)分工，IBM首先將全球40萬員工劃分在22個(gè)族群49個(gè)序列里，再根據(jù)不同的族群、序列開發(fā)了詳盡的能力模型，成為課程體系開發(fā)的基礎(chǔ)依據(jù)，從而根據(jù)能力預(yù)測(cè)和能力評(píng)估的結(jié)果，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)規(guī)劃。

IBM的網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)則注重全員參與和對(duì)最新技術(shù)的應(yīng)用。目前，IBM已實(shí)現(xiàn)全球統(tǒng)一學(xué)習(xí)臺(tái)。針對(duì)不同族群、序列的能力模型，IBM任何一個(gè)員工都可以在網(wǎng)絡(luò)臺(tái)上找到相應(yīng)的學(xué)習(xí)要點(diǎn)、推薦書籍和推薦課程，進(jìn)行在線學(xué)習(xí)，也可以在網(wǎng)上申請(qǐng)線下課程，經(jīng)經(jīng)理批準(zhǔn)后就可以參加培訓(xùn)。